創(chuàng)業(yè)者，你需要什么樣的合伙人？

說起來這已經(jīng)是我第二次創(chuàng)業(yè)了。

　　第一次創(chuàng)業(yè)是在13年前---1997年的深圳，那時的我，才工作了不到兩年。飛速發(fā)展的深圳，到處都是機會，讓我有幸在2年間，成為當(dāng)時全國為數(shù)不多的電腦（平面）設(shè)計的資深人士。正好原來的公司倒閉，憑借著一腔豪氣和激情，和當(dāng)時公司的兩位同事，出來創(chuàng)辦了一家企業(yè)形象設(shè)計公司。

　　97年一年，可以說是深圳的“流金歲月”的最后一年，在那一年里，我們憑借著我籌來的2萬元的借款和3個人的小小投入，從只夠買下一臺蘋果電腦和租下一套連電話都沒有的四壁皆空的房子，到年底已經(jīng)發(fā)展到將近10名員工、8臺工作站級的蘋果電腦和帳上的二十幾萬元的流動資金，還在春節(jié)前3人每人配了一臺摩托羅拉的“大哥大”。

　　說起來，97年的業(yè)務(wù)紅火，很大程度上是因為我其中的一位合作伙伴A，特別會維護原公司的客戶，我們都還在用打工的心態(tài)做事情的時候，他已經(jīng)悄悄地開始和這些客戶保持良好的私人關(guān)系了。正因為他，我們公司都還沒開張，就已經(jīng)開始接業(yè)務(wù)了。我是在這些人當(dāng)中算是技術(shù)是最強的，而且在前公司，我是他們兩位的總監(jiān)，所以客戶得知這個公司有我在，也非常地放心把單子跟過來。我的另一位合作伙伴C，則是科班出身的設(shè)計師，大的方案設(shè)計方面，很多是由他來為我們出創(chuàng)意。所以說，雖然3個人在一起完全是機緣，但也顯得搭配得體，相得益彰。

　　好景不長，98年的亞洲金融風(fēng)暴，一夜之間，我們的大客戶消失怠盡，在大半年里，我們的業(yè)務(wù)連前一年的1/3業(yè)務(wù)都沒接到。而三個人從來只習(xí)慣了從原有的客戶群里面等單子上門，卻不知道如何去開拓業(yè)務(wù)，好容易挨過了98年，99年，業(yè)務(wù)不好不壞，停滯不前。矛盾也開始激化起來。我是第一個離開公司的，當(dāng)時只是想著早點退出，多放棄些也沒所謂。而在我退出的半年多時間里，他們倆竟最終因帳目原因反目，到了不相往來的地步。

　　現(xiàn)在回想起這段近4年創(chuàng)業(yè)過程，真是教訓(xùn)多多。而在今年出來二次創(chuàng)業(yè)過程的6-7個月里，又有過2次與合伙人分道揚鑣的經(jīng)歷，感觸良多。

　　1、合伙人的背景不能太相同：

　　雖然我們3個人都分別有自己的特點，但本質(zhì)上，我們都還只是屬于內(nèi)部的技術(shù)性人員。----我們?nèi)鄙僖粋�開拓性的業(yè)務(wù)人才，能在我們業(yè)績有瓶頸的時候，能開拓出更多的客戶資源。

　　2、3個創(chuàng)始人的起點都不能太低：

　　我們3人當(dāng)時的工作經(jīng)驗都不超過3年，如果當(dāng)時能有一位在大公司或稍資深一點的伙伴的話，用稍許前瞻的眼當(dāng)尋找轉(zhuǎn)型的方向，成長的機會還是非常多的�，F(xiàn)在想想當(dāng)時的我們，不要說有什么戰(zhàn)略眼光了，其實當(dāng)時我們連很多起碼的商業(yè)邏輯都搞不清楚。所以公司開了4年，其充量只是一個低端的設(shè)計工作室罷了。一旦經(jīng)濟危機到來，機會變少，這樣的公司自然會被淘汰的。

　　3、創(chuàng)始人在開始的時候，要談好游戲規(guī)則：

　　如果是合伙人制的企業(yè)，我想最起碼的一件事情就是：千萬不能有任何一個合伙人的親戚或家人在公司里任職，千萬不能破例。我們3人產(chǎn)生裂痕就是從此而起。我的合伙人A，從一開始就邀請了他的一位表妹來幫助我們管理出納，幸好這位女孩深明大義，倒也相安無事。直到2年后A的夫人從老家來到深圳，有事沒事地來查我們的帳本，干涉公司內(nèi)政的時候，也就是公司開始走向分裂的時候了。

　　4、信任你的合伙人，但也要了解人性：

　　既然是合伙生意，那么合久必分的思想準備是一定先要有的。在合作的過程中，即要信任你的合作伙伴，但也需要設(shè)置一些規(guī)則保護自己。想起來我離開時和A算清帳的時候，雖然知道他已經(jīng)藏著很多應(yīng)收帳款，我也只能自我安慰多號點虧早早走人；到C離開的時候，果然又是為了公司帳目不清而大吵至反目的。所以，老話害人之心不可有，防人之心不可無，在合伙生意中還是不可少的。

　　5、不要迷戀合伙人，有時候，“需要合伙人”只是我們心里的一個傳說：

　　這是今年4、5月份出來創(chuàng)業(yè)的真實心路歷程，一開始，我總覺得我要做互聯(lián)網(wǎng)整合營銷，就一定要有2個技術(shù)合伙人不可。之所以我如此“放心”地出來，也是因為與這倆位技術(shù)牛人有過1年多的溝通與合作，彼此熟悉。但真的合作起來，才發(fā)現(xiàn)彼此的使命和方向根本不能達成一致，只能痛苦地分手（他們希望一切以技術(shù)為導(dǎo)向，而我是希望以客戶為導(dǎo)向的營銷路線等）。到6月份自己單干，我還是習(xí)慣性地想找到一位以前的同事，想讓他來幫助我把銷售這塊擔(dān)當(dāng)起來。但溝通了2個多月，最終還是無果---一個簡單的家庭意見，就讓這次合伙以失敗告終。

　　這次歷程，才讓我重新思考這個問題：我真的需要一個合伙人嗎？所謂道不同不相為謀，就算“道”同了，還是會有太多的變數(shù)，使得現(xiàn)在的“合伙”成功的機率變得微乎其微。

　　也正是這次經(jīng)歷，讓我真正斷了心理上對“合伙人”的依賴性，學(xué)會獨立去面對，作為創(chuàng)業(yè)者所應(yīng)該去面對的一切。也讓我真正了解到，我真正能依賴的，是我的員工，和我一起辛辛苦苦打天下的員工。