回顧微軟十年的失誤

毫無(wú)疑問(wèn)的，今年是蘋(píng)果最得意，但同時(shí)也是微軟最落寞的一年，因?yàn)樘O(píng)果市值超越微軟�；叵肫�10年前，Bill Gates于2000年1月退下CEO的位置，由Steve Ballmer接手，同一時(shí)間的蘋(píng)果還僅是靠iMac、iBook穩(wěn)住陣腳，連iPod（2001）、Mac OS X（2002 ）都還沒(méi)推出，而10年過(guò)去，蘋(píng)果靠iPod、iPhone、iPad名利雙收，iPhone已成蘋(píng)果最大事業(yè)（營(yíng)收金額論），Mac退為第二，今年發(fā)表 的iPad迅速成為第三大事業(yè)。

相對(duì)的，微軟依然以Windows為第一大事業(yè)，Office為第二事業(yè)，收入結(jié)構(gòu)改變不多，這或許可稱(chēng)為微軟的「失落十年」。到底這10年時(shí)間微軟有哪些重大失策？導(dǎo)致其光環(huán)褪色，以下本文將以此目標(biāo)進(jìn)行探析、討論。

1. PC外新硬體市場(chǎng)，極力稀釋英特爾影響力

微軟于90年代的成功，很大要素在于與英特爾聯(lián)手，以致有Wintel 一詞出現(xiàn)，而微軟在PC領(lǐng)域擁有超高度市占后，積極發(fā)展PC外的新潛在硬體市場(chǎng)機(jī)會(huì)，但這些新機(jī)會(huì)，微軟都不希望再高度倚賴(lài)英特爾，反而希望扶植其他晶片商，好削弱英特爾對(duì)微軟的牽制力。

舉例而言，2000年開(kāi)始揭露將發(fā)展Xbox時(shí)，微軟以Nvidia為主要合作業(yè)者，同時(shí)Xbox所用的CPU原傳聞屬意AMD K6-2，之后由于英特爾承諾連續(xù)5年供應(yīng)固定低價(jià)的Pentium III，Xbox才依然使用英特爾CPU。

2001 年示范Tablet PC時(shí)，微軟的示范機(jī)用的是Transmeta的CPU，不是英特爾的。 2002年微軟又與Transmeta聯(lián)手推行UPC（Ultra PC），2003年推行Smart Display時(shí)，雖然有用上英特爾的XScale CPU，但也用了NS的Geode CPU，不讓英特爾專(zhuān)美。

2005 年，微軟不愿與英特爾共賭Itanium（IA-64架構(gòu)），而開(kāi)始支持AMD 的Opteron（x86-64架構(gòu)），迫使英特爾必須轉(zhuǎn)向跟進(jìn)，然筆者個(gè)人也認(rèn)為，這也是造成英特爾轉(zhuǎn)與蘋(píng)果合作，使蘋(píng)果于2005年宣布放棄 PowerPC架構(gòu)，改用x86架構(gòu)的可能性之一。

2006年UMPC登場(chǎng)，雖然是用英特爾CPU，但更根源來(lái)論，是原初的合作晶片商：NS，NS于2003年將Geode CPU賣(mài)給AMD，AMD無(wú)意持續(xù)UMPC合作計(jì)畫(huà)，所以UMPC才很無(wú)奈地改以英特爾CPU為主，否則也是屬意非英特爾的CPU。

當(dāng) 然，2005年Xbox 360也是用IBM CPU，不想用英特爾CPU，然后英特爾尚未出售XScale部門(mén)給Marvell（2007年），微軟于2006年推出的Zune，也是以 Freescale CPU為主，不是英特爾CPU，就連WebTV/微軟TV/MSN TV也是不用英特爾CPU。

很可惜的，上述這些新硬體，很多都是失敗之作，微軟積極PC外的新硬體市場(chǎng)，但其合作的晶片商，并非都有與英特爾相同的規(guī)模、技術(shù)實(shí)力與執(zhí)行力，加上新概念產(chǎn)品需要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行一段時(shí)間的教育，這些晶片業(yè)者的本錢(qián)與決心都有限，自然失敗為多。

2. 未再堅(jiān)守純軟體定位

微軟除了想稀釋、擺脫英特爾，也開(kāi)始跟PC系統(tǒng)商、PC周邊商搶生意，而不再只是單純的軟體商，一開(kāi)始微軟推出鍵盤(pán)、滑鼠、搖桿、方向盤(pán)，羅技、昆盈等昔日合作商（Windows 95時(shí)代的合作）自然感冒。

然 后，微軟自有品牌的硬體產(chǎn)品愈來(lái)愈多，買(mǎi)下WebTV改名微軟TV/MSN TV，自己做Xbox、做Zune等，后來(lái)還買(mǎi)下ATI的繪圖晶片電路，愈來(lái)愈往自有硬體、自有硬體自主路線邁進(jìn)，這只會(huì)使昔日的合作伙伴感到不悅，雖然 仍有許多新興產(chǎn)品是堅(jiān)守傳統(tǒng)立場(chǎng)，僅提供作業(yè)系統(tǒng)方案，如Pocket PDA、Smartphone、PMC（Pocket Media Center ）、Media Center等，但后來(lái)也都逐漸跨入，如Zune等于跨入PMC市場(chǎng)，Kin手機(jī)也進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)，但無(wú)論是合作或自行投入，狀況都不佳。

3. 新資訊應(yīng)用裝置的授權(quán)費(fèi)都過(guò)貴

微 軟力推的新資訊應(yīng)用裝置中，若不是以自有品牌名投入的，其作業(yè)系統(tǒng)授權(quán)費(fèi)都令合作系統(tǒng)商感到高昂，例如PMC初期就要40美元，以致一臺(tái)PMC要價(jià)1.2 萬(wàn)元臺(tái)幣，其中1,000多元來(lái)自作業(yè)系統(tǒng)成本，而類(lèi)似的過(guò)高授權(quán)費(fèi)抱怨，也發(fā)生在Media Center、Tablet PC上。

事實(shí)上，微軟最成功的PC，是以廉價(jià)取勝的，新產(chǎn)品或許真的有創(chuàng)新的應(yīng)用情境點(diǎn)子，但過(guò)高的價(jià)格只會(huì)使人卻步，今天依然很少人買(mǎi)Tablet PC、Media Center，因?yàn)樗麄円廊话嘿F，即便未如預(yù)期般普及，也沒(méi)有明顯的價(jià)位下修，依然乏人問(wèn)津。

4. 追逐的新市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并非能沿用「球員兼裁判」優(yōu)勢(shì)

微軟的應(yīng)用程式（以O(shè)ffice為最）能夠成功，很大原因在于球員（應(yīng)用程式）兼裁判（作業(yè)系統(tǒng)）的優(yōu)勢(shì)立場(chǎng)，不過(guò)微軟追逐的許多新市場(chǎng)，是無(wú)法用復(fù)制此種勝利模式的，此在對(duì)抗Google、蘋(píng)果最為明顯。

Google 以網(wǎng)際網(wǎng)路事業(yè)為主，網(wǎng)際網(wǎng)路是開(kāi)放的，微軟無(wú)從壟斷，Gmail服務(wù)就是比Hotmail服務(wù)好，微軟沒(méi)有辦法以裁判地位惡整Gmail，過(guò)去微軟讓 Excel與Windows聲氣相通，一年時(shí)間就將Lotus 1-2-3踢出市場(chǎng)，之后復(fù)制這類(lèi)方式，把Xing MPEG媒體播放器踢出，用Windows Media Player取代，也把ICQ踢出，用MSN Messenger取代。

基本上微軟一直堅(jiān)持球員兼裁判的地位，若微軟期望從游樂(lè)器市場(chǎng)賺到錢(qián)，大可直接加入Sony，然后發(fā)展與推行PlayStation版的微軟游戲，但微軟知道如此不具裁判地位，所以才積極打造自有硬體的裁判：Xbox，好與Sony分庭抗禮。

另 外，蘋(píng)果堅(jiān)持高度垂直整合，全線全程的流暢完整體驗(yàn)，也使微軟的裁判作梗競(jìng)爭(zhēng)法無(wú)效，蘋(píng)果iPod用戶(hù)可以買(mǎi)到一個(gè)完整體驗(yàn)，但微軟恐不易用Zune提供 一樣的體驗(yàn)，過(guò)往慣用的「二流球員＋ 裁判護(hù)佑> 一流對(duì)手球員」手法，對(duì)Google、蘋(píng)果無(wú)效，特別是這是一個(gè)網(wǎng)路時(shí)代，也是一個(gè)電子規(guī)格、功效過(guò)剩，轉(zhuǎn)而講究親和美感使用的時(shí)代。

5. 試圖復(fù)制過(guò)往的成功模式

這 不僅是微軟所犯的錯(cuò)，這幾乎是每家成功企業(yè)都會(huì)犯的錯(cuò)，于市場(chǎng)上成功的企業(yè)，為了保有原戰(zhàn)果，且聽(tīng)從原客戶(hù)的意見(jiàn)等的結(jié)果，就是不斷強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品的技術(shù)， 最后反而是整個(gè)技術(shù)、市場(chǎng)趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致原領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)反處于弱勢(shì)，此種失敗幾乎快成了宿命論，此在「創(chuàng)新的兩難」一書(shū)有太多的案例說(shuō)明，包括硬碟業(yè)、鋼鐵 業(yè)、推土機(jī)業(yè)等均是如此。

類(lèi)似的近例也有一 個(gè)，Sony靠（當(dāng)時(shí)）超高硬體規(guī)格的PlayStation贏得市場(chǎng)，之后復(fù)制此成功法，推出也是超高硬體規(guī)格的PlayStation 2，并再次贏得市場(chǎng)，因此深信PlayStation 3只要再用更高規(guī)格就會(huì)持續(xù)贏得市場(chǎng)，結(jié)果是：規(guī)格過(guò)剩，人們轉(zhuǎn)而對(duì)Wii的新奇操控大給好評(píng)，PlayStation 3失去銷(xiāo)量的主流地位。

同 樣的，微軟以Windows作業(yè)系統(tǒng)而崛起，先從Windows 3.x嘗到甜頭，之后Windows 95有大甜頭，然后Windows 98、Me、2000等，但其實(shí)用戶(hù)的作業(yè)系統(tǒng)汰換率已經(jīng)轉(zhuǎn)緩，效應(yīng)早已鈍化，等到Windows XP問(wèn)世時(shí)，市面上的局勢(shì)是：25%使用Windows 2000、50%使用Windows 98/98 SE，25%使用Windows 95，不再是新一代作業(yè)系統(tǒng)100%取代舊作業(yè)系統(tǒng)，同樣的鈍化也發(fā)生在伺服器用的Windows作業(yè)系統(tǒng)，甚至是應(yīng)用程式及伺服器應(yīng)用程式，如 Office、Ex***ge等。

例如Ex***ge 2000推出時(shí)，過(guò)了很長(zhǎng)一段時(shí)間，仍有40%的用戶(hù)停留在使用Ex***ge 5.5，Windows 2000推出時(shí)，也有60%用戶(hù)堅(jiān)持用Windows NT 4.0，到很久才愿意換替。

已經(jīng)有諸多汰換鈍化跡象，微軟仍然大力投入Windows Vista，試圖復(fù)制Windows 95時(shí)代的軟硬體界大聯(lián)手、大成功，但結(jié)果是大失敗，只好轉(zhuǎn)向推出Windows 7。

總結(jié)

上述是明顯的錯(cuò)誤，甚至早有多人討論、交流過(guò)，但在此進(jìn)行歸納整理。

其 他例如在企業(yè)端推行SA（Software Assurance），也使許多企業(yè)用戶(hù)怨聲載道，紛紛抗拒出逃�；蛘�，讓蘋(píng)果能用BootCamp方式執(zhí)行Windows（微軟方必須持續(xù)提供新版 Windows的開(kāi)機(jī)程序等技術(shù)細(xì)節(jié)給蘋(píng)果），反而讓Mac銷(xiāo)量明顯增加（3、4年間增加一倍），使微軟的過(guò)往PC 伙伴難堪。

事 實(shí)上，微軟的成功或許只是個(gè)偶然，當(dāng)初微軟將一切都賭在跟IBM合作開(kāi)發(fā)的OS/2 上，Windows 2.0版后只交給2名工程師進(jìn)行后續(xù)維護(hù)，然這2名工程師就寫(xiě)出極偉大的Windows 3.0（具圖像多工操作環(huán)境且能相容執(zhí)行DOS應(yīng)用程式），并在實(shí)機(jī)展示后，使Gates、Ballmer等高層徹底政策轉(zhuǎn)向。

成 功或許偶然，但上述的失敗似乎就有跡可循，當(dāng)然！或許不是只有微軟是偶然成功，今日很招搖的蘋(píng)果，其當(dāng)年的Apple II也是個(gè)偶然成功（將開(kāi)關(guān)輸入改成打字機(jī)鍵盤(pán)輸入，將燈號(hào)輸出改成電視螢?zāi)惠敵觯�，今日的iPod、iPhone、 iPad的熱賣(mài)，蘋(píng)果方夸耀是「我們經(jīng)過(guò)很?chē)?yán)謹(jǐn)仔細(xì)的應(yīng)用情境、使用者體驗(yàn)等琢磨才發(fā)展出新裝置」，似乎是計(jì)劃性成功，但很糗的是天線門(mén)事件后使大家看 破，其所謂的「琢磨」仍有其限。

總之，上述的失敗討論，期望能成為其他業(yè)者的一些借鑒，共勉之。